Seuls ceux qui n'ont pas de concurrents n'ont pas besoin de stratégie
06.04.2004
Toute industrie, entreprise, organisation, service public, service social, service de santé ou service de l'éducation par exemple, évolue dans un environnement concurrentiel qui influence directement sa stratégie et ses avantages concurrentiels. D'un point de vue stratégique, quelle que soit l'industrie, les managers doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l'œuvre, car elles déterminent l'attractivité du secteur considéré et conditionnent les leviers que les concurrents sont susceptibles d'utiliser. La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie. Une organisation qui n'a aucun concurrent n'a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence d'une stratégie ne se juge jamais dans l'absolu, mais en termes relatifs. Veille concurrentielle Or, les managers sont généralement obnubilés par les concurrents immédiats, alors que bien d'autres forces peuvent influencer la compétitivité d'une organisation. Finalement, l'objectif fondamental d'une organisation est l'obtention d'un avantage concurrentiel, qui se mesurent en dernier ressort par sa capacité à générer du profit (pour une entreprise) ou à capter les ressources nécessaires à son existence (pour un organisme public). Afin de mieux comprendre l'environnement concurrentiel en vue de mettre en place un dispositif de veille concurrentielle, la notion de concurrence doit dépasser la simple notion de concurrence directe. Elle doit être élargie et sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Les produits et les services de substitution Un premier aspect de cette concurrence élargie concerne l'apparition de produits ou de services de substitution qui viennent concurrencer ou rendre obsolète l'offre d'une organisation qui peut voir son succès stratégique fortement altéré. La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes :
Il peut s'agir de la substitution d'un produit par un autre. Le fax pour la lettre et l'e-mail pour le fax constituent de bons exemples.
Les substituts peuvent venir d'industries très éloignées, comme le TGV pour le transport aérien, le tunnel sous la manche pour les ferries, les opérations chirurgicales de l'œil pour les lunettes et les lentilles de contact, la calculette électronique pour la règle à calcul.
A l'inverse, il existe également des substitutions internes à une même industrie, comme les appareils de photo jetables pour les appareils photo d'entrée de gamme, la photo numérique pour la photo argentique.Tout l'art de la veille concurrentielle dans ce cas de menace de substitution est de détecter assez tôt les tendances, les développements en cours, les innovations publiées dans les brevets et tous les signaux faibles qui permettent d'anticiper. Pour cela il est nécessaire de surveiller les publications des instituts de recherche avancée, les travaux des laboratoires de recherche appliquée, de participer aux congrès et d'entretenir des contacts réguliers avec les experts du domaine, afin de constituer un corpus d'informations qui une fois analysées et mises en corrélation peuvent dégager des signaux d'alerte. Les concurrents potentiels Un deuxième aspect concerne les organisations qui ne sont pas encore présentes dans une industrie et qui peuvent éventuellement décider d'y intervenir. L'apparition de ces entrants potentiels, qui peut provoquer des bouleversements considérables - comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une reconfiguration de la distribution -, entraîne généralement une déstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des résultats des organisations établies. La menace de survenue de nouveaux concurrents dépend essentiellement de l'existence de barrières à l'entrée, c'est-à-dire de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place. Les barrières à l'entrée correspondent à tout ce qui peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels. Il en existe trois grandes catégories : les barrières financières, les barrières commerciales et les barrières de ressources et compétences. Ainsi pour intervenir sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets. Dès lors, tout nouvel entrant devra mettre au point une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents établis, ce qui n'est pas toujours possible. C'est notamment en conservant secret le procédé de fabrication de ses rasoirs jetables que Bic a garanti sa position de leader de ce marché, de même que 3M pour les Post-it. Ces quelques exemples montrent que la veille concurrentielle doit aussi porter sur les barrières à l'entrée, vérifier leur solidité, leur vulnérabilité ainsi que sur les efforts faits par la concurrence pour les démolir ou les contourner. Alain Vaucher
CENTREDOC, Neuchâtel
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